Problem Telling Slideshow
Nessuno vuol sentir parlare di problemi. I problemi, si sa, è meglio non averli e se qualcuno li ha cerca di risolverli il prima possibile. I problemi sono, infatti, percepiti come un fastidio, un ostacolo da cui liberarsi il prima possibile. Perciò se qualcuno viene a parlarci di problemi scappiamo via. Perché mai dovremmo stare a sentire uno che ci parla di problemi quando già ne abbiamo tanti da risolvere?
Tutt'al più siamo disposti a tollerarli in ambito aziendale quando parliamo di problem solving strategico: tutte quelle operazioni e processi da attuare in vista di un obiettivo. Ma sentir parlare di problemi o andare in giro a raccontarli ci appare attività da perditempo o da matti.

 

Scopri nel menu qui sotto cos'è il problem telling e poi mettiti alla prova con il test.

 

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I problemi sono per sempre.
L'approccio ai problemi.
Qualche problema interessante.
Il racconto del problema.
Sognare.
Giocare.
Apprendimento significativo.
Mappa mentale di riepilogo.

I problemi sono per sempre.
Una cosa è certa: i problemi sono per sempre. Avete mai sentito di qualcuno che non ha più problemi? I problemi accompagnano ogni fase della nostra vita. I bambini hanno i loro problemi come gli adolescenti, gli adulti e gli anziani. E ogni categoria professionale conosce ancora una volta i suoi problemi. Sia i dipendenti sia gli imprenditori hanno i loro problemi. La scoperta che i problemi sono per sempre è una scoperta semplice e nello stesso tempo sconvolgente. Ecco come la racconta l'uomo d'affari, ambientalista e autori di best seller Paul Hawken.

"Un sabato d'autunno di qualche anno fa, mentre il resto del mondo si godeva l'estate di San Martino, io mi trovavo nel negozio e cercavo di risolvere un problema. Non mi ricordo quale, uno dei tanti. Procedevo nel mio solito modo: risolvere la faccenda una volta per tutte. Da anni ero come il segugio che rincorre la lepre delle soluzioni definitive. Ritenevo che lavorando solo un po' di più, un po' più a lungo, con un pizzico di creatività in più, avrei finalmente catturato la lepre e gestito un'impresa senza problemi. Avrei sperimentato il nirvana commerciale, sarei emerso dalla notte buia del libro mastro all'alba luminosa della beatitudine amministrativa. Il lunedì mattina sarebbe stato sempre un piacere.
Errore. Ebbi il nirvana, d'accordo, ma era il contrario di ciò che aspettavo. In quel bel pomeriggio, fui colpito dalla rivelazione della verità: avrei sempre avuto problemi. Infatti, la presenza di problemi significa che l'impresa attraversa una fase di rapida acquisizione di nuove esperienze. La rivelazione fu liberatoria. Perché gli altri non me l'avevano detto prima? (...) I problemi si trovano dove si trovano le opportunità. Un problema è un'opportunità travestita.
(...)Ci hanno insegnato che l'essere ordinati è la via per il successo: stanze asettiche e registri precisi. Questo è encomiabile per l'economia domestica e la contabilità, ma dev'essere tenuto presente a livello teorico. Un'impresa nuova non è conforme a nessun modello prefabbricato di attese, previsioni, schemi. Ci sono spigoli vivi, sorprese, effetti inattesi e involontari. Questo è un riflesso del mondo, e non necessariamente un cattivo funzionamento della vostra impresa". (Paul Hawken, Come scegliersi un'attività e farne un business, Tascabili Bompiani, pp. 30-31).
 

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L'approccio ai problemi.

“Se io avrò sempre problemi e ogni impresa avrà sempre problemi, qual'è la differenza tra una buona impresa e una cattiva impresa?
La buona impresa ha problemi interessanti, l'altra problemi noiosi. Il buon management è l'arte di rendere i problemi così interessanti e le soluzioni così costruttive che tutti vogliono avere a che fare con esse. Il cattivo management presenta i problemi in maniera tale che la gente cerca sempre di evitarli, di trasformarli in promemoria, di delegarli o di cestinarli. I problemi buoni galvanizzano. I problemi cattivi snervano.
Sono buoni problemi l'eccesso di domanda (o la domanda insufficiente) di un buon prodotto, le troppe opportunità di espansione, i clienti che arrivano la domenica pomeriggio chiedendo di visitare l'azienda, gli estranei che cercano di attribuirsi il merito del nostro successo, i dipendenti più in gamba di noi (caso non raro) e i concorrenti validi quanto noi, se non di più.
Sono cattivi problemi l'eccessiva domanda (o la domanda insufficiente) di un prodotto che sappiamo scadente, la clientela ostile, i mutui da rimborsare, lo staff sovraccarico, sottopagato, non apprezzato e perciò malcontento.
Il nostro compito come titolari e manager non è risolvere ogni problema. Il nostro compito è creare un'azienda con problemi irresistibili che spingano persone brillanti, non comuni, a unirsi a noi per risolverli” (Paul Hawken, Come scegliersi un'attività e farne un business, Tascabili Bompiani, pp. 32-33).

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Qualche problema interessante

• lo start up di un'impresa;
• l'idea stessa di voler intraprendere qualche attività;
• uno sudente che debba decidere un percorso di studi;
• una storia d'amore che sta nascendo;
• una storia d'amore che presenti dei problemi perché entrambi si amano molto;
• la decisione di fare degli investimenti;
• il voler assumere altre persone a lavorare;
• sfornare pizze e focacce che già alle 12 sono finite;
• voler reagire a condizioni di degrado sociale e criminalità;
• voler fondare un'associazione, un gruppo;
• i milioni di utenti che hanno fatto di Facebook il secondo social network visitato al mondo (dopo blogger).

 

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Il racconto del problema.
Se abbiamo il giusto approccio al problema ci verrà voglia di raccontarlo in giro il problema. I buoni problemi sono come le buone notizie: non vediamo l'ora di raccontarle. Ma prima di farlo dobbiamo esser certi di avere un reale buon problema tra le mani. Dobbiamo esser certi di aver ben definito il problema. Spesso, infatti, crediamo di aver definito il problema e invece magari si tratta di un falso problema o di un problema definito male. Come si fa, quindi, a definire bene i nostri problemi, prima ancora di poter dire che sono buoni e interessanti?
Ci viene in soccorso il problem setting, l'arte di definire i problemi prima di risolverli, così come formulata da Umberto Santucci. Rimandiamo perciò al suo sito web per capire come fare un buon setting. Qui ci concentriamo sulla fase successiva che è la comunicazione del problema.
Il problema va infatti raccontato, comunicato perché il problema va venduto "per ottenere consenso intorno all'opportunità di risolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti" come scrive Umberto Santucci. Quindi è evidente la necessità di conversare con gli stakeholder per parlare loro del nostro buon problema. Ma è anche necessario fare del problem telling all'interno dello stesso gruppo di lavoro. Un buon obiettivo ben definito in comune risveglia, infatti, tutte quelle energie e quelle risorse nelle persone che altrimenti non uscirebbero fuori. Per far questo occorre scomporre il nostro problema in problemi più piccoli e assegnare ciascuno di essi a rispettivi sottogruppi per ognuno dei quali individuare un leader, secondo il modello della leadership diffusa. In questo modo avremo singoli problem teller, che si sentiranno responsabili dei contenuti da narrare.

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Sognare.
Se ho ben definito i miei problemi e ho buoni problemi da raccontare allora sto dando vita a scenari a cui all'inizio non avevo pensato, che non avevo neanche immaginato. Il problem telling alimenta l'immaginazione. Ma è anche vero il contrario. L'immaginazione, la fantasia ci aiutano a pensare a problemi nuovi e interessanti, fantastici che ci immettono in un'ordine di idee superiore e che permettono perché no anche di volare qualche volta.
Il problem telling ci permette di trovare delle soluzioni impreviste quando siamo di fronte ad una qualche difficoltà. Una volta che abbiamo cominciato a narrare il nostro problema chi può sapere, infatti, quali suggerimenti e quali risorse ci verranno incontro?
Il problem telling è l'arte che può rendere possibili le utopie. Qui il paragone è d'obbligo con il più grande e buon problema che mai sia stato posto alla storia dell'umanità: l'uguaglianza di tutti gli uomini. Sembrava impossibile sotto la dominazione dell'Impero Romano, eppure un gruppo di narratori di buone novelle lo ha reso possibile.

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Giocare.
Fare del buon problem telling significa anche giocare con i riduttori di complessità: quelli che "da un insieme indistinto e intessuto di infinite variabili" contemplano "solo alcuni elementi e alcune variabili da prendere in considerazione per arrivare ad una soluzione possibile e accettabile" (Umberto Santucci, Fai luce sulla chiave, L'airone, p. 20). Sono perciò riduttori di complessità i modelli, i giochi, le rappresentazioni, i linguaggi.
Fra tutte le attività ludiche una che può giovare molto al problem teller è l'improvvisazione teatrale, così come riformulata in Canada da Keith Johnstone. Si tratta, infatti, di un'improvvisazione non più concepita per preparare uno spettacolo ma che è essa stessa spettacolo. Abitua quindi a un grande ascolto di tutto ciò che accade e a vivere il qui ed ora, gestendo ogni imprevisto in modo non molto diverso da quello che fanno i clown teatrali. Si tratta quindi di assumere consapevolezza di se stessi e delle proprie risorse, come il teatro d'impresa, tra l'altro insegna, ma con in più l'affinamento della facoltà di mettere in gioco tutto quello che si ha a disposizione, compresi i propri difetti.

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Apprendimento significativo.
Fare buon problem telling significa anche apprendere in modo significativo e quindi essere aperti ai sentimenti, ai diritti, ai bisogni e alle aspirazioni degli esseri umani. Solo tenendo in conto tutto questo, infatti, essi possono avere un apprendimento non banale, non superficiale, non meccanico. Quando avremo legato in modo indissolubile alle nostre migliori facoltà ciò che stiamo apprendendo di nuovo potremo star certi di avere avuto un apprendimento profondo. Per far tutto questo strumenti privilegiati sono le mappe mentali e le mappe concettuali. Si tratta di tecniche di rappresentazione grafica del pensiero che permettono di selezionare e organizzare in vista della creatività o dell'apprendimento, con grande efficacia, i miliardi di connessioni presenti nel nostro cervello. Vengono, infatti, estratte quelle più significative e attinenti al nostro problema e vengono messe in rete con le nuove informazioni in entrata. Il risultato è un'assimilazione di grande durata e lo sviluppo di un pensiero visivo che ci fa "vedere" le soluzioni e i nuovi percorsi.

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Mappa mentale di riepilogo.

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